Category Archives: E-Learning

TEORI LMX

Leader-member exchange (LMX)

Sebelum LMX berkembang dan implikasinya dibahas luas, Schneider (1987) dan Zaleznik (1984) yang dikutip oleh Polly (2002) mengatakan, pentingnya untuk memperhatikan adanya perbedaan makna dan gambaran dalam literatur kepemimpinan antara pemimpin dan manajer. Menurut Schneider, seorang manajer bertanggung jawab untuk memastikan bahwa operasi sehari-hari berjalan dengan lancar, sementara para pemimpin bertanggung jawab untuk memastikan bahwa organisasi ini menuju ke arah yang benar. Dengan kata lain, para pemimpin biasanya dianggap sebagai para visioner dalam sebuah organisasi. Individu pemimpin biasanya beroperasi di tingkat tinggi, berani mengambil risiko, bekerja ke arah pengembangan ide-ide baru dan arah baru bagi organisasi. Selanjutnya Zaleznik menyatakan bahwa manajer di sisi lain biasanya terlibat dalam hari-hari kegiatan koordinasi yang memungkinkan organisasi untuk beroperasi sebagaimana mestinya.

Konteks dari leader–member exchange (LMX) menurut Roberts et al. (1978), Liden & Graen (1980), Liden et al. (1997), Liden & Maslyn (1998), Johns (2001) yang dikutip oleh Dejun & Olin (in press) mengatakan, konteks ini telah luas dipelajari, berubah-ubah atau berasumsi tetap. Lebih lanjut, Rousseau & Schalk (2000) serta Thomas & Au (2002) menambahkan, bagaimanapun juga itu adalah masalah LMX, sejak LMX itu ada dalam konteks.

Hasil dari studi penelitian-penelitian terdahulu yang dikutip oleh Nahrgang & Morgeson (2002) dari para peneliti seperti Gester & Day (1997), Judge et al. (2004) dan Lowe et al. (1996) mengatakan bahwa, kepemimpinan dapat mempengaruhi kinerja individu dan kelompok. Dansereau et al. (1975) menambahkan, sebuah alternatif pendekatan untuk memahami pengaruh kepemimpinan dalam mengefektifkan karyawan adalah berfokus pada hubungan kelompok (dyad) antara pemimpin dan tiap-tiap karyawan. Lebih lanjut, Gesterner & Day (1997), Graen & Uhl-Bien (1995) dan Liden et al. (1997) menjelaskan bahwa, teori LMX berbeda dari teori kepemimpinan lainya, ini secara explisit berfokus pada hubungan dyadic dan hubungan yang unik dalam mengembangkan kepimimpinan dengan tiap-tiap karyawan.

Truckenbordt (in press) mengatakan, menurut pendapat Dansereau, et al (1975) serta Graen & Cashman (1975) teori LMX berkaitan dengan sifat antara pemimpin dan bawahan, bentuk dalil dasar teori ini adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan yang terlibat dalam prosesproses perundingan bersama dan akhirnya mereka telah menentukan peran yang harus diisi oleh masing-masing pihak dan terus berhubungan antara satu dengan yang lainnya. Hubungan ini, lebih lanjut dikatakan oleh Gerstner & Day (1998), Klein & Kim (1998) dan Nystrom (1990) pada gilirannya ke depan, jenis hubungan yang berkembang antara pemimpin dan karyawan akan berpengaruh terhadap berbagai faktor-faktor penting untuk individu dan organisasi (misalnya, komitmen tujuan karyawan, komitmen organisasi, kinerja karyawan, dll).

Pertimbangan untuk mendukungan teori LMX Graen`s yang dikatakan Graen & Uhl-Bien (1995) serta Liden et al. (1997) hasil kutipan dari Uhl-Bien et al. (2002) menyatakan, disana terdapat pertentangan, terutama dalam studi kaitan antara LMX dan turnover yang diteliti oleh Veccio & Norris (1996) serta kinerja karyawan yang diteliti oleh Gestner & Day (1995) serta Jensen et al. (1997). Banyak sekali studi melaporkan tentang kinerja dari karyawan dalam perubahan untuk kualitas yang tinggi seperti dilaporkan oleh Dansereau et al. (1975), Deluga & Perry (1994) Dockery & Steiner (1990). Laporan lain mengenai LMX terhadap hubungan kinerja, ada yang berhubungan lemah diteliti oleh Rosse & Kraut (1983), hubungan campuran diteliti oleh Vecchio & Gobdel (1984), Wayne & Ferris (1990) atau hubungan tidak berpengaruh nyata yang diteliti oleh Liden et al. (1993) dan Vecchio (1982).

Apapun cara yang tepat untuk perkembangan pertukaran pemimpin dan bawahan menurut Graen & Cashman (1975) mengutip dari Truckenbordt (in press) mengatakan, hasil pertukaran tersebut biasanya dibagi menjadi dua kategori umum, yaitu; in-group relationships (hubungan dalam kelompok) atau high quality LMX (LMX kualitas tinggi) dan out-group relationships (hubungan luar kelompok) atau low quality LMXs (LMX kualitas rendah). Truckenbordt (in press) selanjutnya menjelaskan, para peneliti seperti Graen & Scandura (1987), Liden et al. (1993) dan Sparrowe & Liden (1997) mengatakan, karyawan dengan LMX berkualitas tinggi biasanya dilihat oleh supervisor mereka berupa wujud dari ; competent & motivated. Lebih lanjutnya, supervisor akan percaya pada mereka untuk menyelesaikan tugas utama dan tambahan. LMX yang berkualitas tinggi ini dicirikan seperti perwujudan dari bentuk trust (kepercayaan), respect (rasa hormat), loyalty (kesetiaan), & support (dukungan). Sebaliknya, Liden et al. (1993) mengatakan, LMX dengan kualitas lebih rendah ber-karakteristik downward influence (berpengaruh menurunkan hasil) dan role-defined relations (hubungan peran yang terdefinisi). Dijelaskan lagi oleh Graen & Scandura (1987), Liden et al. (1993) dan Sparrowe & Liden (1997), bawahan dalam pertukaran kualitas yang lebih rendah cenderung melakukan perform routine (kinerja membosankan) dan mundane tasks serta bentuk hubungan mereka dapat berwujud seperti; more formal (lebih formal), quid pro quo (ganti rugi), economic exchange with the leader (pertukaran ekonomi dengan pemimpin).

Dansereau et al. (1975) menemukan bahwa LMX kualitas tinggi ditandai dengan meningkatnya perhatian dan dukungan dari pemimpin. Karyawan dalam LMX kualitas tinggi juga menginvestasikan lebih banyak waktu dalam pekerjaan dan sikap yang baik terhadap pekerjaan dari pada karyawan dengan LMX kualitas rendah. Lebih lanjut, Gerstner & Day (1997) menambahkan, analisis-meta baru-baru ini menunjukkan bahwa kualitas LMX positif berkaitan dengan kompetensi, kepuasan, komitmen, kejelasan peran, berhubungan negatif terhadap konflik peran bawahan serta pengunduran diri.

Penelitian lain juga menunjukkan bahwa kualitas LMX terkait dengan kinerja Karyawan. Sebagai contoh, Graen, et al. (1982) serta Scandura dan Graen (1984) memeriksa kualitas dan kinerja LMX dalam konteks program pelatihan kepemimpinan yang dirancang untuk meningkatkan kualitas LMX. Mereka menemukan bahwa kinerja karyawan meningkat karena kualitas LMX ditingkatkan selama program pelatihan. Dalam pemeriksaan yang lebih lanjut terhadap kualitas dan kinerja LMX, Settoon et al. (1996) menemukan bahwa kualitas LMX berhubungan positif baik terhadap prilaku in-role and extra-role. Demikian pula, Wayne et al. (1997) menemukan juga bahwa pengukuran kualitas LMX karyawan berhubungan signifikan antara evaluasi pemimpin dengan kinerja bawahan. Akhirnya, dalam analisis meta oleh Gerstner dan Day (1997) menemukan adanya kualitas pertukaran yang diukur dari para pemimpin dan perspektif karyawan adalah hubungan kepemimpinan yang signifikan terkait dengan penilaian kinerja karyawan.
Teori LMX mengungkap sebuah hubungan interpersonal yang melibatkan antara pemimpin dan bawahan dalam kerangka sebuah organisasi formal. Pertukaran pemimpin-anggota bisa didefinisikan sebagai hubungan pertukaran berdasarkan kompetensi, keahlian interpersonal, dan kepercayaan (Graen, 1976). Selanjutnya, Graen dan Uhl-Bien (1995) berpendapat bahwa pemahaman terhadap hubungan pertukaran yang terjadi di antara rekan kerja menjadi bagian penting dalam memahami bagaimana proses kepemimpinan berjalan. Meski demikian hubungan pertukaran tersebut secara luas diabaikan dalam riset, terlihat dari masih sangat terbatasnya penelitian empiris yang dilakukan.

Berbeda dengan ALS (Average Leadership Style) yang menganggap perilaku pemimpin secara rasional setara dan konsisten terhadap semua bawahan, teori LMX mengemukakan bahwa pemimpin memperlakukan bawahan secara berbeda sehingga terbentuk bawahan “in-group” dan “out-group”. Oleh karenanya sejalan dengan pendapat Graen, Liden, dan Haul, secara teori pendekatan LMX-VDL tersebut mendasarkan bahwa tingkat analisis yang sesuai bukan pada kelompok kerja melainkan dyad vertikal sehingga dibutuhkan hubungan di dalam kelompok (within group) (Schriesheim et al, 1992).

Menurut Katz (1964), di samping hubungan antara pemimpin dengan anggota, sikap kerja seperti komitmen organisasional dan kepuasan kerja merupakan faktor yang mendukung keefektifan organisasi. Penelitiannya Dienesch dan Liden (Wayne, Shore, & Liden, 1997) menemukan bahwa hubungan antara pemimpin dan anggota (LMX) berpengaruh secara positif terhadap kedua sikap kerja tersebut. Pertukaran kepemimpinan (LMX) tersebut juga bisa mempengaruhi hubungan pertukaran rekan kerja / coworker exchange (CWX) dan begitu pula sebaliknya (Graen & Uhl-Bien,1995), Kemudian, Seers (1989) dalam Sherony dan Green (2002) menyatakan bahwa hubungan pertukaran antara rekan kerja juga menjadi alternatif pengaruh bagi sikap kerja dan kinerja bawahan.

Kualitas LMX secara tradisional dipandang berkaitan dengan rasa hormat (respect), kepercayaan (trust), dan kewajiban (obligation) antara pemimpin dan anggota (Graen & Uhl-Bien, 1995), sedangkan group theory berpendapat bahwa ketiga dimensi tersebut juga penting dalam hubungan rekan kerja. Atas pertimbangan tersebut, maka disini CWX (pertukaran di antara rekan kerja yang menjadi subordinate pada supervisor yang sama) dikonsepkan sebagai proses dyadic dan kualitas CWX tersebut diukur dengan menggunakan dimensi-dimensi yang serupa dengan yang digunakan oleh LMX.

Kelompok (group) adalah sejumlah orang yang berinteraksi satu sama lain, secara psikologis peduli dengan yang lain, dan yang mempersepsikan maupun dipersepsikan sebagai anggota suatu unit (Hunt, 1979). Setiap orang yang bergabung dalam suatu kelompok membawa kemampuan, sikap, keahlian, pengalaman, dan potensi sebagai modal berkontribusi. Namun mereka juga memiliki tujuannya masing-masing yang seringkali bertentangan satu sama lain bahkan dengan tujuan organisasi.. Proses interaksi di antara anggota kelompok tersebut melibatkan kemampuan, motif, sikap, dan pengalaman, sehingga ketidaksesuaian di antara unsur-unsur itu meningkatkan kecenderungan lemahnya hubungan pertukaran di antara anggota dan meningkatkan konflik atas persaingan memperebutkan sumberdaya pemimpin.

Penelitian ini bertujuan memperluas pemahaman mengenai peran CWX dalam kepemimpinan. Tema ini masih menarik untuk diteliti, mengingat masih terbatasnya penelitian mengenai pertukaran rekan kerja dan semakin meningkatnya kepentingan perusahaan untuk meningkatkan keefektifan kerja kelompok. Hubungan pertukaran di antara rekan kerja yang terjadi secara resiprokal dan adanya perasaan saling membutuhkan satu sama lain akan meningkatkan proses kinerja yang secara efektif bergerak menuju pada pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu penelitian ini bermaksud menganalisa hubungan dalam dyads rekan kerja, dengan fokus pada pengujian: apakah kualitas LMX berpengaruh terhadap CWX para rekan kerja? Selain itu, juga diuji pengaruh CWX terhadap komitmen organisasional dan kepuasan kerja karyawan.

1. Struktur Jaringan

Penelitian yang ada mengenai LMX menggambarkan hubungan kepemimpinan sebagai bagian dari jaringan hubungan yang lebih besar dan menunjukkan bahwa pertukaran pada satu bagian dari jaringan tersebut bisa mempengaruhi hubungan dalam bagian lain dari jaringan (Graen & Uhl-Bien, 1995). Kemudian mengadopsi pernyataan Sparrowe dan Liden (1997) bahwa kualitas LMX mempengaruhi pengembangan hubungan di antara bawahan, maka dapat diyakini bahwa kualitas LMX antara pemimpin dan bawahannya berkaitan dengan hubungan di antara bawahan tersebut. Hal ini mendasari pengembangan penelitian mengenai pertukaran rekan kerja (Coworker Exchange/ CWX), yang mana bagaimana kualitas hubungan pertukaran yang terjadi di antara bawahan dalam suatu kelompok kerja akan mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kualitas hubungan pertukaran dengan pemimpin (Sherony & Green, 2002).

Berkaitan dengan penelitian ini yang tidak hanya membahas dyad melainkan berkembang pada hubungan triad antara pemimpin dengan para bawahannya, maka struktur jaringan yang terjadi adalah Simmelian tie yang merupakan struktur jaringan kuat (Burt, 1992; Krackhardt, 1995). Struktur jaringan Simmelian tie (Krackhardt, 1995) merupakan jaringan sosial yang kuat antara 2 orang (dyad) atau 3 orang yang saling berinteraksi (triad) satu sama lain. Dibandingkan individu dalam hubungan dyadic yang kuat, triad tersebut lebih dibatasi oleh norma-norma kelompok. Struktur ini lebih menguntungkan bagi upaya membangun kepercayaan dan kerjasama dan sebaliknya tidak kondusif bagi ilklim kompetisi.

2. Hubungan Triad

Berscheid dan Walster (1978) dan Byrne (1971) dalam artikelnya Higgins dan Kram (2001) menyatakan bahwa bila orang-orang memiliki ikatan kuat dengan seorang individu, maka di antara orang-orang tersebut akan cenderung berafiliasi. Dalam konteks kepemimpinan, pernyataan tersebut dapat dijelaskan bahwa ikatan kuat pemimpin dan bawahan A dengan bawahan B akan mendorong hubungan LMX yang tinggi pula antara pemimpin tersebut dengan A. Sebaliknya jika hubungan pemimpin dengan B lemah sedangkan hubungan A dengan B kuat, maka antara pemimpin dengan A akan cenderung terbentuk low LMX. Hal ini didukung oleh penelitian Sherony dan Green (2002) tentang pertukaran rekan kerja. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa seorang bawahan A yang memiliki hubungan kuat dengan pemimpin maupun dengan bawahan B, maka mungkin bagi A untuk meyakinkan dan mendorong pemimpin agar membentuk hubungan LMX yang lebih baik dengan B. Uraian ini secara konseptual dijelaskan oleh teori keseimbangannya Heider.

Jika pemimpin memiliki hubungan LMX kualitas tinggi dengan bawahan – sebut saja A dan B, maka teori keseimbangannya Heider berpendapat bahwa bawahan A akan mengembangkan hubungan CWX kualitas tinggi dengan bawahan B. Demikian pula jika pemimpin memiliki hubungan LMX kualitas rendah dengan kedua bawahan, maka A dan B kemungkinan mengalami hubungan CWX kualitas tinggi. Sedangkan jika hubungan LMX kualitas tinggi yang dialami pemimpin hanya dengan salah satu dari bawahan tersebut, maka dinamika keseimbangan memprediksi adanya hubungan CWX yang lemah di antara bawahan A dan B

DEFINISI, TEORI & TIPE – TIPE KEPEMIMPINAN

Definisi KepemimpinanSang Patriot2

Kepemimpinan tampaknya lebih merupakan konsep yang berdasarkan pengalaman. Kepemimpinan adalah sebuah hubungan yang saling mempengaruhi di antara pemimpin dan pengikut (bawahan) yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya (Joseph C. Rost.,1993).

1. Kepemimpinan Sebagai Fokus Proses-Proses Kelompok Mumfrrord (1906-1907) : “kepemimpinan adalah keunggulan seseorang atau bebrapa individu dalam kelompok, dalam mengontrol gejala-gejala sosial “. Cooley (1902) : “pemimpin selalu merupakan inti dari tendensi dan di lain pihak, seluruk gerakan sosial bila diuji secara teliti akan terdiri atas berbagai tendensi yang mempunyai inti tersebut”. Redl (1942) : “pemimpin adalah figur sentral yang mempersatukan kelompok” Brown (1936) : “pemimpin tidak dapat dipisahkan dari kelompok, akan tetapi boleh dipandang sebagai suatu posisi dengan potensi tinggi di lapangan”. Knickerbocker (1948) : “kepemimpinan adalah fungsi dari kebutuhan yang muncul pada situasi tertentu dan terdiri atas hubungan antara individu dengan kelompoknya.

2. Kepemimpinan Sebagai Suatu Kepribadian dan Akibatnya Bowden (1926), mempersamakan kepemimpinan dengan kekuatan kepribadian. Tead (1929), kepemimpinan sebagai perpaduan dari berbagai sifat yang memungkinkan individu mempengaruhi orang lain untuk mengerjakan beberapa tugas tertentu. Bogarus (1928), kepemimpinan sebagai bentukan dan keadaan pola tingkah laku yang dapat membuat orang lain berada di bawah pengaruhnya.

3. Kepemimpinan Sebagai Seni Mempengaruhi Orang Lain     Munson (1921) : ”kepemimpinan sebagai kemampuan menghendle orang lain untuk memperoleh hasil maksimal dengan friksi sedikit mungkin dan kerja sama yang besar. Kepemimpinan adalah kekuatan semangat/moral yang kreatif dan terarah”. Stuart : “kepemimpinan sebagai kemampuan yang memberi kesan tentang keinginan pemimpin, sehingga dapat menimbulkan kepatuhan, rasa hormat, loyalitas dan kerjasama”. Bundel (1930) : “ “memandang kepemimpinan sebagai seni untuk mempengaruhi orang lain mengerjakan apa yang diharapkan supaya orang lain mengerjakan”. Philips (1939) : “kepemimpinan adalah pembenahan, pemeliharaan dan pengarahan dari kesatuan moral untuk mencapai tujuan akhir”.

4. Kepemimpinan Sebagai Penggunaan Pengaruh                            Shartle (1951) : “pemimpin dapat dianggap sebagi seorang individu yang menggunakan pengaruh positif melalui tindakannya terhadap orang lain”. Tannenbaum, Weschler dan Massank (1961) : “kepemimpinan sebagai pengaruh interpersonal, dipraktekan dalam suatu situasi dan diarahkan melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan.

5. Kepemimpinan Sebagai Tindakan atau Tingkah Laku                Hemphill (1949) : “kepemimpinan didefinisikan sebagi tingkah laku seorang individu yang mengatakan aktivitas kelompok”

6. Kepemimpinan Sebagai Bentuk Persuasi                                          Schenk (1928) : “kepemimpinan adalah pengelolaan manusia melalui persuasi dan interprestasi dari pada melalui pemaksaan langsung”. Meson (1934) : “kepemimpinan mengindikasikan adanya kemampuan mempengaruhi manusia dan menghasilkan rasa aman dengan melalui pendekatan secara emosional dari pada melalui penggunaan otoriter”. Copeland (1942) : “kepemimpinan adalah seni berhubungan dengan orang lain, merupakan seni mempengaruhi orang melalui persuasi dengan contoh konkrit”.

7. Kepemimpinan Sebagai Hubungan Kekuasaan                               Janda (1960) : “kepemimpinan sebagai tipe hubungan kekuasaan yang berciri persepsi anggota kelompok tentang hak anggota kelompok untuk menentukan pola tingkah laku yang sesuai dengan aktivitas kelompok”. Warriner (1955) : “kepemimpinan sebagai bentuk hubungan antara manusia/individu yang mempersyaratkan konformitas dengan tindakan masing-masing individu”.

8. Kepemimpinan sebagai alat mencapai tujuan Cowley (1928) : “pemimpin adalah individu yang memiliki program, rencana dan bersama anggota kelompok bergerak untuk mencapai tujuan dengan cara yang pasti”. Bellow (1959) : “kepemimpinan sebagai proses menciptakan situasi sehingga para anggota kelompok, termasuk pemimpin dapat mencapai tujuan bersama dengan hasil maksimal dalam waktu yang singkat.

9. Kepemimpinan sebagai akibat dari interaksi Borgardus (1929) :  “kepemimpinan tidak sebagi penyebab atau pengendali, melainkan sebagai aklibat dari tindakan kelompok”.

10. Kepemimpinan sebagai pembedaan peran Sherif (1956) : “menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan peranan di dalam suatu skema hubungan dan ditentukan oleh harapan timbal-balik antara pemimpin dengan anggota lainnya”.

11. Kepemimpinan sebaga inisiasi struktur Stogdill (1955) : “kepemimpinan sebagai permulaan dan pemeliharaan struktur harapan dan interaksi”.

Teori Kepemimpinan

1. Teori Orang-Orang Terkemuka                                                               Bernard, Bingham, Tead dan Kilbourne menerangkan kepemimpinan berkenaan dengan sifat-sifat dasar kepribadian dan karakter

2. Teori Lingkungan                                                                                             Mumtord, menyatakan bahwa pemimpin muncul oleh kemampuan dan keterampilan yang memungkinkan dia memecahkan masalah sosial dalam keadaan tertekan, perubahan dan adaptasi. Sedangkan Murphy, menyatakan kepemimpinan tidak terletak dalam dari individu melainkan merupakan fungsi dari suatu peristiwa.

3. Teori Personal Situasional                                                                              Case (1933) menyatakan bahwa kepemimpinan dihasilkan dari rangkaian tiga faktor, yaitu sifat kepribadian pemimpin, sifat dasar kelompok dan anggotanya serta peristiwa yang diharapkan kepada kelompok.

4. Teori Interaksi Harapan                                                                                    Homan (1950) menyatakan semakin tinggi kedudukan individu dalam kelompok maka aktivitasnya semakin meluas dan semakin banyak anggota kelompok yang berhasil diajak berinteraksi.

5. Teori Humanistik                                                                                                      Likert (1961) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan proses yang saling berhubungan dimana seseorang pemimpin harus memperhitungkan harapan-harapan, nilai-nilai dan keterampilan individual dari mereka yang terlibat dalam interaksi yang berlangsung

6. Teori Pertukaran                                                                                                      Blau (1964) menyatakan pengangkatan seseorang anggota untuk menempati status yang cukup tinggi merupakan manfaat yang besar bagi dirinya. Pemimpin cenderung akan kehilangan kekuasaaanya bila para anggota tidak lagi sepenuh hati melaksanakan segala kewajibannya.

Tipe-Tipe Kepemimpinan

1. Tipe Otokratis. Ciri-cirinya antara lain :

  • Mengandalkan kepada kekuatan / kekuasaan
  • Menganggap dirinya paling berkuasa
  • Keras dalam mempertahankan prinsip
  • Jauh dari para bawahan
  • Perintah diberikan secara paksa

2. Tipe Laissez Faire. Ciri-cirinya antara lain :

  • Memberi kebebasan kepada para bawahan
  • Pimpinan tidak terlibat dalam kegiatan
  • Semua pekerjaab dan tanggung jawab dilimpahkan kepada bawahan
  • Tidak mempunyai wibawa
  • Tidak ada koordinasi dan pengawasan yang baik

3. Tipe Paternalistik. Ciri-cirinya antara lain :

  • Pemimpin bertindak sebagai bapak
  • Memperlakukan bawahan sebagai orang yang belum dewasa
  • Selalu memberikan perlindungan
  • Keputusan ada ditangan pemimpin

4. Tipe Kepemimpinan. Ciri-cirinya antara lain :

  • Dalam komunikasi menggunakan saluran formal
  • Menggunakan sistem komanda/perintah
  • Segala sesuatu bersifat formal
  • Disiplin yang tinggi, kadang bersifat kaku

5. Tipe Demokratis. Ciri- cirinya antara lain :

  • Berpatisipasi aktif dalam kegiatan organisasi
  • Bersifat terbuka
  • Bawahan diberi kesempatan untuk memberi saran dan ide-ide baru
  • Dalam pengambilan keputusan utamakan musyawarah untuk mufakat
  • Menghargai potensi individu

6. Tipe Open Leadership. Tipe ini hampir sama dengan tipe demokratis. Perbedaannya terletak dalam hal pengambilan keputusan. Dalam tipe ini keputusan ada ditangan pemimpin.

Kesimpulan Dari penjelasan diatas, dijelaskan bahwa tipe-tipe kepemimpinan terdiri dari 6. Masing- masing mempunyai ciri-ciri yang berlainan dalam memimpin. Tipe Otokratis merupakan tipe-tipe kepemimpinan yang mencirikan kekuasaan yang tertinggi yang mengandalkan kepada kekuasaan dan pemaksaan. Tipe ini jelas membuat bawahan hanya mengikuti segala sesuatu yang telah ditetapkan tanpa mampu untuk memberikan sebuah pendapat atau ide-ide. Sehingga bisa menimbulkan adanya kekacauan yang akan terjadi suatu saat dimana para bawahan mengalami suatu kejenuhan dalam mengikuti peraturan yang ada. Contohnya: adanya keadaan dimana terjadinya pengambilan kekuasaan secara paksa atau biasa disebut kudeta yang dilakukan oleh para pengikut/bawahannya. Tipe Otokratis ini tidak cocok untuk masa modern seperti sekarang ini, karena perkembangan zaman yang ada membuat orang-orang bebas dan mudah mengeluarkan pendapat atau komentar maka dari itu dibutuhkan suatu tipe-tipe kepemimpinan yang mampu menampung aspirasi dan ide-ide baru yang ada. Tipe Laissez Faire, tipe ini memberikan kebebasan kepada para bawahan, tidak adanya keterlibatan pemimpin untuk mengawasi dan mengkoordinasi menyebabkan terjadinya kesenjangan. Para bawahan bebas dan tanpa ragu melakukan segala sesuatu yang mungkin bisa menyebabkan suatu kekacauan. Tipe ini sangat tidak cocok untuk masa sekarang. Masa sekarang tipe memimpin seperti ini secara cepat akan mengakibatkan kekacauan karena tidak adanya ketegasan dan sikap dari pimpinan. Tipe Paternalistik merupakan tipe dengan cara memimpin yang membuat para bawahannya terlihat seperti orang yang belum dewasa. Sehingga menyebabkan para bawahan tidak bisa mengembangkan diri serta mengeluarkan ide-ide yang baru. Tipe ini hampir mirip dengan tipe otokratis yaitu para bawahan tidak bisa berkembang dan mengeluarkan ide-ide baru, tetapi dalam hal cara memimpin sangatlah berbeda. Tipe Otokratis memimpin dengan kekuasaan dan pemaksaan sedangkan pada tipe paternalistik pemimpin selalu bertindak sebagai bapak dan memberikan perlindungan kepada bawahannya. Tipe Kepemimpinan di cirikan dengan segala sesuatu yang bersifat formal. Komunikasi yang terjalin antara pemimpin dan bawahan terlihat bersifat kaku dan mungkin bisa menimbulkan ketidaknyamanan. Tipe ini mungkin cocok untuk lingkungan yang bersifat militer yang menjunjung tinggi disiplin yang tinggi. Tipe Demokratis, tipe – tipe kepemimpinan ini mungkin yang mendekati sempurna. Para bawahan dibebaskan untuk berperan aktif dalam kegiatan organisasi, memberikan ide dan saran. Serta ikut dalam pengambilan keputusan. Namun dalam hal ini kekurangan pada tipe demokratis adalah dimana segala sesuatu yang berhubungan dengan keputusan bersifat terbuka terkadang menimbulkan pro dan kontra. Sifat terbuka ini terkadang membuat orang-orang yang terlibat didalamnya menjadi was- was sehingga timbul untuk menutupi, memanipulasi dan melakukan penyelewangan. Contohnya : korupsi. Tipe Open Leadership sama dengan tipe demokratis namun dalam hal pengambilan keputusan ada ditangan pemimpin. Ini menandakan ada batasan antara bawahan dan pimpinan. Para bawahan tetap berpatisipasi aktif dalam kegiatan organisasi dan memberikan syarat dan ide baru. Tetapi pimpinanlah yang berhak untuk menyaring serta mengambil keputusan yang ada. Tipe ini menurut saya adalah tipe yang paling cocok karena walaupun pemimpin yang berhak membuat keputusan, namun ide dan saran bawahan pasti ikut andil dalam setiap keputusan yang diambil oleh pimpinan.